ネットから学ぶ損害賠償請求の基本

こうして店舗一丸になって「欲しいものがいつでもある」といケ客の満足に応えようとする努力を惜しまない。 人はゲンキンなものだから、業績に応じて利益が配分されればそれを楽しみに働く。
世界一の従業員数を誇るＷ社だが、実はその増加数は売り上げの伸びや経常利益の増加率よりも低い。 10年間でおおよそ5.1倍と増えているだけだ。
つまり、従業員1人当たりの売り上げが増加していることになる。 数字に直すと、90年の5万5244ドルから02年には15万7483ドルヘと3倍になっているのだ。
労働争議を起こさなくても高い給料と働きに応じた平等に利益を配分する制度で、よく働くのがWマートの従業員なのである。 世界最多の従業員がよく働くのだから、当然、労働者の権利を主張しているだろうと考えるが、これが意外や労働組合というものが創業以来ない。
また、Wトンは生涯自分の電話番号を電話帳に記載し続けた。 日本では名だたる経営者はプライバシーと称してこうしたことはしない。
電話帳に載っているのだから社員のみならず、顧客からの苦情だって直接やってくる。 Wトンはこうした声に耳を傾けた。
感心するのは、会社への不平不満、オーナーに対して堂々と苦言を述べても地位や給料に影響はなかったことだ。 恐らく”モノ言えば唇寒し左遷の朝”というような悲哀は、この企業にはなかっただろう。
Wトンは早朝、配送を担う運転手の詰め所にドーナッツを持って訪れ、ざっくばらんに会話した。 ちなみにＷ社の運転手は採用基準も高いが同様に給与水準も高かった。
ドライバーとも直接話すことで、重役会議では分からないさまざま問題を見つけ、ともに解決策を可能な限り約束したのだ。 この伝統はWトンの死後も受け継がれている。

ヘレン未亡人と後継幹部は直接対話を重んじ、Wトンの死後も絶えることのない諸問題を解決していった。 西友は伝統的に労働組合は活発だが、W化に勤しむ木内社長は、こうした直接対話の手法を取り入れようとしている。
また、現場主義もＷ社の伝統だ。 Ｗ社の幹部社員も年に数日は店舗で作業をする。
立って見ているだけではない。 ミートカッターになって現場の作業をしてみたり、客との対話によって直接市場のにおいを感知するのである。
顎両両靉陽人材教育こそ最大の設備投資。 効率化やコスト削減をより進めるためには何かよいか、どこが問題かをいつも考えていなければならない。
こうした問題を解決するのは人であり、考え実行する前向きな社員は自然発生するものではないから育成しなければならない。 その意味では、人材教育こそ最大の設備投資だ。
企業規模が大きくなると当然のように大企業病に陥ることが多い。

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